刘峥嵘的位置的确令人艳羡，但他最常对年轻学生们说的一句话却是“职业上的突破绝非百米赛跑，而是马拉松”。与3年前采访时的刘峥嵘相比，如今的他多了几分成熟、严谨，其它如旧。接通电话，刘峥嵘明确表示，不愿多谈自己，而愿意探讨中国大型企业的文化行为跟进、中国在海外办学以及中国学生浮躁和急功近利的心态问题。他尤其呼吁中国社会重视海外办学问题，因为它已逐渐成为中国经济全球化的瓶颈。
朗盛中国情
德国之声：刘先生，您好！今年中国启动了为期3年的“德国年”也叫“德中共进”活动，贵公司出资赞助组织了“朗盛欧洲青年古典音乐节2007年中国巡演”。您是朗盛集团的人力资源总监，请问，这次大规模的活动中有您的特殊手笔吗？
刘峥嵘：这主要是董事会的决定。您知道，3年前朗盛起步时是一个非常困难的公司，在过去的2年半的时间里，朗盛没有精力和财力搞这么大规模的文化活动。此次是我们公司自2005年初成立以来组织的首次大规模的文化活动。这与公司对亚洲的重视，在中国的定位不无关系。我只是参与了组织工作的一部分。
社会文化行为应先于商业行为
德国之声：朗盛此举的目的是什么呢？
刘峥嵘：有两部分的因素。当然有商业性的成分。作为一个新的，对中国寄予很大希望的德国大型化工企业，我们希望能在中国树立自己的独立形象。国内有不少企业赞助活动，包括跨国公司参与的赞助活动，但以欧洲古典音乐，或传统文化精粹为背景的赞助活动还是很少见的。其二是，一个跨国公司要想在全球长期发展业务，仅靠直接的商业行为是远远不够的，还必须由公司的文化行为来补充。文化行为有时甚至应先行一步。我认为，这也是德国公司，欧美公司与中国公司在理解全球化进程议题上存在差距的一部分。
德国之声：也就是说朗盛希望在中国为企业的商业行为打下一个坚实的社会基础。
刘峥嵘：对，它涉及朗盛在中国的形象问题，为中国社区做贡献可以说是一种长期投资。但这样的投资是无法用数字来衡量的，它不是我们公司追求的目标。
德国之声：朗盛于2005年上市，其股值于前几个月达到上市以来的最高点，现在有所回落。请问，朗盛的业务发展是否可以说将进入新的阶段？
刘峥嵘：今年3月份，我们的股值的确达到上市以来的最高。公司的市值翻了三倍。从14、15欧元变为大约43欧元等。但我们不能指望股市上的单股永远上扬。前两年半公司的业务重心是重组、整合、精简人员和公司运营成本等。这部分业绩不错，在股市上也得以表现。但现在资本市场对公司又有了一个新的期望值，也就是说朗盛应如何扩张自己的业务。在这方面我们才刚刚起步。另外，资本市场的大环境自今年4、5月份至今始终处于不稳定阶段。在这样的背景下，中型企业受到的影响往往要大于大型企业。
再攀高峰
德国之声：当年，朗盛从拜耳集团拆分出来的时候，其产品是拜耳集团中最不盈利的部分，您又是中国人，在这家德国公司担任人力资源总监，困难之大是可想而知的。3年后的今天，您觉是可以暂时松一口气了吗？
刘峥嵘：我一点也没有可以松口气的感觉。现在的压力并不小于3年前，只不过工作重心在慢慢转移。您刚才说得不错，新成立的朗盛公司是从拜[FS:PAGE]耳集团的边边角角拼凑起来的，不是一个有机的整体。我们必须在最短的时间里建立自己的人力资源体系、制定全球政策、地区政策，在不利的起点条件下稳定员工队伍。
德国之声：如何才能做到这一点？
刘峥嵘：其实没有秘诀。唯一的关键是必须抓紧新公司成立后3至6个月的时间。如果不利用起步的时机改变不利体制的话，那么这个机会稍纵即逝。比如我们当时对拜耳的传统结构进行了大刀阔斧地删减。把拜耳9层的管理体系简化为4层，从而加快了决策速度。
德国之声：作为人力资源总监，您当时制定了哪些有效的人事政策？
刘峥嵘：我们的奖金体系可以说是世界上独一无二的。我们把奖金分为两部分。一部分是根据公司全球业务盈利情况，进行平均分配，但这绝不等同于中国的大锅饭。另一部分则由各部分经理自行决定。
以企业全球利益为重
德国之声：从创业到今天，朗盛的业务运作不错，人力资源政策当然是最为关键的环节之一。请问，有着中国背景的人力资源总监又能在其中发挥了多大的作用呢？
刘峥嵘：\0
 |
京 ICP证 040377